(Bài 3 trong chuỗi “Đọc bản đồ Highlands Coffee”)

Cuối bài trước tôi đặt một câu hỏi: thành phố nào đang mang lại nhiều tiền nhất cho Highlands Coffee — mà không phải là thành phố nhiều người nghĩ?

Hầu hết mọi người sẽ trả lời: TP.HCM. Thành phố lớn nhất, đông dân nhất, năng động nhất. Nhưng khi tôi đọc kỹ báo cáo tài chính của Jollibee Foods Corporation — công ty mẹ nắm 60% cổ phần Highlands — kết hợp với dữ liệu vị trí trên Mapdy, câu trả lời tôi nghiêng về là: Hà Nội đang cho Highlands biên lợi nhuận tốt nhất, không phải HCM.

Không phải vì Hà Nội có nhiều cửa hàng hơn. Mà vì Hà Nội là thị trường Highlands gần như không phải chiến đấu với ai — và trong kinh doanh, thị trường không có đối thủ mới là thị trường sinh ra tiền thật sự.

Để giải thích tại sao, tôi cần kể câu chuyện của từng thành phố và đặt nó cạnh những con số từ báo cáo.

Trước khi đi vào từng thị trường, có một vài số liệu nền tôi muốn dẫn ra để bài này có cơ sở thực chứ không chỉ là phân tích cảm tính.

Jollibee công bố FY2025, Highlands Coffee tăng trưởng doanh thu ở mức high double-digit so với FY2024. Riêng Q3/2025, EBITDA đạt PHP 666 triệu (~11,3 triệu USD) — mức cao nhất theo quý kể từ Q3/2023 khi Jollibee bắt đầu tách báo cáo riêng cho Highlands. Same-store sales trong quý đó tăng 17,2% — con số mà bất kỳ chuỗi nào trong ngành cũng phải thèm. Sang Q1/2026, EBITDA đạt gần PHP 692 triệu (~297 tỷ đồng), same-store sales tiếp tục tăng 8%. Jollibee dùng cụm từ “best-in-class store-level economics” để mô tả Highlands — nghĩa là hiệu quả kinh doanh tại từng điểm thuộc nhóm tốt nhất trong toàn danh mục đầu tư của tập đoàn.

Đây không phải con số ngẫu nhiên. Nó là kết quả của một hệ thống chọn điểm và vận hành đã được tối ưu qua nhiều năm. Và để hiểu tại sao hệ thống đó hoạt động tốt đến vậy, phải nhìn vào bản đồ Mapdy theo từng thị trường.

TP.HCM — Chiến trường không bên nào được phép lơi tay

Nhìn vào bản đồ Mapdy tại TP.HCM, thứ tôi thấy là cuộc cạnh tranh đang diễn ra ở nhiều tầng cùng lúc. Highlands phủ dày từ trung tâm ra vành đai. Nhưng không giống Hà Nội, màu đỏ của Highlands ở HCM phải chia sẻ bản đồ với những thương hiệu đủ mạnh để cướp khách bất cứ lúc nào.

Số liệu từ InsightAsia Vietnam cuối 2025 cho thấy bức tranh cạnh tranh rất rõ: Phúc Long vận hành 237 cửa hàng, Katinat 114 cửa hàng, Starbucks 140 cửa hàng. Phần lớn sự hiện diện của cả ba thương hiệu này đều tập trung ở HCM. Phúc Long sinh ra tại HCM và hiểu thị trường này theo nhiều nghĩa. Katinat đang lách rất nhanh vào những góc phố mà hai ông lớn chưa kịp chiếm. Starbucks thì không cạnh tranh trực tiếp về mật độ nhưng cherry-pick đúng những vị trí có giá trị nhất — đặc biệt là tầng trệt các tòa nhà văn phòng hạng A, nơi Highlands cũng muốn chiếm.

Phúc Long cách đây vài năm triển khai mở cửa hàng thông qua hệ thống Winmart+, đặt quầy Phúc Long ngay trong siêu thị mini — một kênh phân phối mà Highlands chưa có cách phản ứng tương đương. Khi khách hàng quen mua ly cà phê Phúc Long lúc đi siêu thị, thói quen đó sẽ cạnh tranh trực tiếp với thói quen ghé Highlands trên đường đi làm những vẫn đang là bài toán hiện chưa có lời giải và tới thời điểm hiện tại chỉ còn số lượng ít trong cửa hàng Winmart+.

Điều này tạo ra một áp lực vận hành rất khác so với các thị trường còn lại. Ở HCM, Highlands phải vừa phòng thủ vừa tấn công cùng lúc — giữ những điểm hiện có không bị đối thủ hút khách, đồng thời tiếp tục mở rộng để không mất địa bàn mới. HCM là thành phố tạo ra doanh thu lớn nhất — nhưng cũng là nơi ngốn chi phí cạnh tranh lớn nhất trong toàn hệ thống.

Hà Nội — Nơi Highlands đang thu hoạch mà gần như không phải gieo thêm

Bản đồ Mapdy tại Hà Nội kể một câu chuyện hoàn toàn trái ngược.

Khi cho dữ liệu Highlands lên lớp văn phòng trên Mapdy, bản đồ hiện ra cực kỳ rõ: những điểm đỏ của Highlands bám sát hoàn toàn vào các cụm văn phòng tập trung — từ Hoàn Kiếm, Ba Đình ra đến Cầu Giấy, Mỹ Đình. Và ở Hà Nội, gần như không có đối thủ nào đủ mạnh để tranh giành những vị trí đó với họ.

Phúc Long có mặt nhưng mỏng và chưa có chiến lược mở rộng rõ ràng tại thị trường phía Bắc. Katinat gần như vắng bóng — thương hiệu này vẫn đang củng cố thị trường ở phía Nam. Starbucks xuất hiện ở một số vị trí sang nhưng không tạo ra áp lực cạnh tranh diện rộng. Thực tế thị trường Hà Nội đang cho thấy một điều: khách hàng dân văn phòng phía Bắc khi muốn uống cà phê chuỗi ở phân khúc trung cấp, lựa chọn mặc định gần như chỉ có Highlands.

Điều này có nghĩa là gì trong thực tế vận hành? Highlands ở Hà Nội không cần chi nhiều cho marketing để giữ khách — vì không có đủ lựa chọn thay thế tương đương. Thói quen được hình thành qua nhiều năm, tần suất ghé thăm ổn định, chi phí giữ chân khách hàng thấp hơn đáng kể so với HCM. CEO David Thai từng chia sẻ rằng Highlands ưu tiên nguồn lực cho chất lượng sản phẩm trước, rồi mới đến marketing — chiến lược đó có thể áp dụng hiệu quả hơn ở thị trường mà thương hiệu đã độc chiếm tâm trí người dùng như Hà Nội.

Trong tài chính bán lẻ, đây là đặc điểm của thị trường biên lợi nhuận cao: doanh thu tuyệt đối có thể thấp hơn HCM, nhưng tỷ lệ giữ lại sau chi phí vận hành và marketing cao hơn đáng kể. Cụm từ best-in-class unit economics (hiệu quả kinh tế tại từng điểm bán thuộc nhóm tốt nhất) mà Jollibee dùng để mô tả Highlands — tôi cho rằng Hà Nội là thị trường đóng góp lớn nhất vào cái “best-in-class” đó.

Đà Nẵng — Bài toán của người đặt cọc trước khi thị trường chín

Đà Nẵng nhỏ hơn hai thành phố kia về quy mô. Nhưng bản đồ Mapdy ở đây kể một câu chuyện về chiến lược mà theo tôi là thú vị nhất trong ba thành phố.

Highlands phủ kín những trục quan trọng nhất: dọc Hàm Nghi — tuyến đường tập trung văn phòng và khách sạn thương mại dày nhất thành phố, khu vực quanh ga Đà Nẵng, cạnh sân bay quốc tế, và tuyến ven biển phía đông. Katinat mới bắt đầu xuất hiện ở vài điểm. Phúc Long lác đác. Starbucks có mặt nhưng tập trung vào phân khúc du lịch cao cấp — tệp khách hàng khác hoàn toàn.

Điều quan trọng cần nhắc lại: Highlands vào Đà Nẵng từ năm 2009, khi thành phố chưa có làn sóng resort 5 sao ven biển và chưa bùng nổ bất động sản như giai đoạn 2015–2019. Họ vào khi thị trường còn xanh và chi phí mặt bằng còn rẻ. Khi Đà Nẵng lớn lên, những mặt bằng tốt nhất đã có chủ từ lâu.

Đây là nguyên tắc người tiên phong trong chọn mặt bằng mà tôi luôn nói với khách hàng: mở sớm không phải vì thị trường đã chín, mà vì khi chín rồi thì không còn chỗ tốt để mở nữa. Nếu Katinat hay bất kỳ thương hiệu nào muốn vào Đà Nẵng lúc này để cạnh tranh trực tiếp với Highlands trên cùng trục đường, chi phí mặt bằng sẽ cao hơn rất nhiều so với 2009 — cả về tiền thuê lẫn khan hiếm vị trí đẹp còn lại.

Bức tranh lớn hơn: thị trường còn rất nhiều dư địa

Một con số tôi thấy đáng chú ý trong báo cáo từ Cafely 2025: người Việt Nam hiện uống trung bình khoảng 0,4 ly cà phê mỗi ngày. So với Nhật Bản là 1 ly, Hàn Quốc 0,9 ly, và các nước châu Âu từ 2 đến 5 ly. Trong khi đó, theo Mordor Intelligence, thị trường cà phê Việt Nam có thể đạt quy mô 1,1 tỷ USD vào năm 2030, với tốc độ tăng trưởng kép hơn 8% mỗi năm.

Điều đó có nghĩa là cả ba thành phố — HCM, Hà Nội, Đà Nẵng — đều chưa đến gần điểm bão hòa thực sự. Người Việt đang uống cà phê ngày càng nhiều hơn, và mỗi lần tăng thêm 0,1 ly/ngày trên quy mô dân số gần 100 triệu người là một lượng doanh thu khổng lồ đổ vào các chuỗi đang chiếm lĩnh thói quen người tiêu dùng.

Đây là lý do tại sao chiến lược của Highlands — phủ rộng sớm, chiếm thói quen trước — không chỉ là câu chuyện của hôm nay. Nó là cách họ đang đặt cọc vào một thị trường sẽ còn lớn hơn nhiều trong vài năm tới.

Khi đặt ba thành phố cạnh nhau, điều tôi thấy rõ nhất là Highlands không dùng một công thức chung cho tất cả. Ở HCM họ vận hành theo kiểu phòng thủ và tấn công — chi mạnh để giữ địa bàn, liên tục cải thiện để không mất khách vào tay đối thủ. Ở Hà Nội họ đang ở chế độ khai thác — tập trung vận hành hiệu quả để tối đa lợi nhuận từ một thị trường gần như không có đối thủ ngang tầm. Ở Đà Nẵng họ đặt cọc dài hạn — chấp nhận một số điểm chưa tối ưu ngay để đảm bảo không ai cướp được mặt bằng tốt khi thị trường lớn lên.

Nhiều thương hiệu F&B thất bại khi mở rộng vì họ tìm một template rồi nhân bản nó ra khắp nơi, và sau đó thắc mắc tại sao cùng một mô hình lại thất bại ở thị trường này nhưng thành công ở thị trường kia. Ba thành phố, ba trạng thái kinh doanh khác nhau, ba cách phân bổ nguồn lực khác nhau — nhưng tất cả đều xuất phát từ cùng một tư duy: đọc đúng trạng thái thị trường trước, rồi mới quyết định chơi bài gì.

Tất cả những gì tôi vừa phân tích mới chỉ nói về Highlands trong chính họ. Câu hỏi thực sự thú vị hơn là: Phúc Long, Katinat và Starbucks đang phản ứng thế nào? Ai đang chiếm được những khoảng trống trên bản đồ mà Highlands bỏ lại — và ai đang âm thầm xây dựng lợi thế mà ít người nhận ra?Bài 4 sẽ trả lời câu hỏi đó.

P/S: Đây là góc nhìn cá nhân của tôi dựa trên dữ liệu và trải nghiệm thực tế. Không đúng hoàn toàn cũng không sai hoàn toàn, nên mọi người có thể đọc dưới góc nhìn tham khảo. Rất vui nếu anh em cùng chia sẻ thêm quan điểm để cùng học hỏi.

Minh Phan — Chọn đúng mặt bằng

(Bài 2 trong chuỗi “Đọc bản đồ Highlands Coffee”)

Khi tôi hỏi một số chủ thương hiệu F&B đang lên kế hoạch mở chuỗi rằng họ học gì từ Highlands Coffee, câu trả lời phổ biến nhất là: “Họ chọn mặt bằng đẹp, vị trí đắc địa.” Câu trả lời đó không sai nhưng nó chỉ mô tả kết quả, không mô tả tư duy.

Sau hơn 12 năm làm phát triển cửa hàng và nhìn vào hàng trăm quyết định chọn điểm của các chuỗi lớn nhỏ tại Việt Nam, tôi thấy Highlands Coffee không đơn giản là “chọn chỗ đẹp”. Họ chọn theo một logic khác hẳn và khi hiểu được logic đó, bạn sẽ nhìn các vị trí Highlands trên bản đồ Mapdy theo một cách hoàn toàn khác.

Trước khi vào nội dung, tôi muốn nói rõ cách tôi tiếp cận bài này để bạn có thể tự kiểm chứng, không phải chỉ đọc và tin.

Tôi dùng ba nguồn chính: dữ liệu vị trí cửa hàng từ Mapdy.vn để quan sát pattern phân bổ địa lý; báo cáo tài chính quý của Jollibee Food Corporation (công ty mẹ nắm cổ phần Highlands) để đối chiếu hiệu quả kinh doanh theo từng giai đoạn mở rộng; và quan sát thực địa tại các cụm cửa hàng ở TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng. Ba nguồn này bổ sung cho nhau: bản đồ cho thấy pattern, báo cáo tài chính cho thấy kết quả, thực địa cho thấy lý do.

Ba mô hình cửa hàng và ý nghĩa chiến lược của từng loại

Điều ít người để ý là Highlands Coffee không chỉ có một loại cửa hàng. Khi nhìn kỹ vào hệ thống của họ, tôi thấy ít nhất ba mô hình đang vận hành song song, mỗi mô hình phục vụ một mục tiêu chiến lược khác nhau.

Mô hình Kiosk (5-10m²), thường đặt tại cây xăng hoặc điểm trung chuyển.

Đây là mô hình mới nhất và theo đánh giá của tôi, nhiều khả năng vẫn đang trong giai đoạn test và hoàn thiện. Logic của mô hình này là rõ ràng: phục vụ khách hàng on-the-go, người không có nhu cầu ngồi lại mà chỉ cần một ly cà phê trên đường. Diện tích 5–10m² đồng nghĩa với chi phí mặt bằng gần như bằng không so với mô hình tiêu chuẩn, và doanh thu trên từng mét vuông nếu vận hành tốt sẽ cực kỳ cao.

Tuy nhiên, kiosk tại cây xăng đặt ra một số câu hỏi chưa có câu trả lời rõ ràng.

Thứ nhất, đây là nhóm khách hàng khác hoàn toàn với người ngồi 2 tiếng trong quán tiêu chuẩn,liệu thương hiệu Highlands có bị pha loãng khi xuất hiện ở định dạng này không?

Thứ hai, đơn hàng kiosk chủ yếu là grab-and-go, nghĩa là không có upselling, không có loyalty loop như khi khách ngồi trong quán.

Thứ ba, vận hành kiosk với đội ngũ nhỏ đòi hỏi chuẩn hóa quy trình ở mức độ rất cao, một thứ mà ngay cả các chuỗi lớn trên thế giới cũng mất nhiều năm để làm đúng.

Tôi không nói mô hình này sẽ thất bại. Tôi nói đây là bài toán chưa có lời giải hoàn chỉnh, và Highlands đang dùng thực tế để tìm lời giải. Đó là cách một tổ chức test có kiểm soát trước khi scale.

Mô hình tiêu chuẩn (100-150m²), xương sống của toàn hệ thống

Đây là mô hình chiếm phần lớn trong 1.011 cửa hàng hiện tại của Highlands. Khi tôi nhìn vào bản đồ Mapdy và zoom vào bất kỳ cụm Highlands nào tại Hà Nội hay TP.HCM, phần lớn các điểm tôi thấy đều thuộc nhóm này.

Theo thông tin nhượng quyền của Highlands, diện tích tối thiểu cho một cửa hàng tiêu chuẩn là 150–250m², ưu tiên vị trí góc ngã 3/ngã 4, tầng trệt, có mặt tiền rộng. Nhưng điều thú vị là khi tôi đi thực địa và đối chiếu với dữ liệu Mapdy, tôi thấy nhiều điểm Highlands vận hành hiệu quả với diện tích thực tế chỉ khoảng 100–200m² đặc biệt tại các tuyến đường thương mại cũ ở trung tâm TP.HCM và Hà Nội, nơi mặt bằng lớn gần như không còn với giá hợp lý.

Mô hình này tối ưu hóa được ba thứ cùng lúc: đủ chỗ để tạo không khí “quán cà phê” thực sự, chi phí mặt bằng kiểm soát được, và công suất phục vụ đủ để đạt break-even nhanh. Đây cũng là lý do same-store sales tăng 8% trong Q1/2026 có ý nghĩa lớn,nó cho thấy những điểm tiêu chuẩn này đang hoạt động tốt hơn theo thời gian, không phải chỉ tốt lúc mới khai trương.

Mô hình Flagship trên 200m², không chỉ là quán cà phê

Nhóm này ít về số lượng nhưng quan trọng về chiến lược thương hiệu. Đây là những cửa hàng Highlands mà khi bạn bước vào, bạn hiểu ngay tại sao người ta gọi đây là “flagship”- không gian rộng, vị trí biểu tượng, thường nằm ở những địa điểm có giá trị landmark cao.Ví dụ điển hình là Highlands Coffee tại 74 Bạch Đằng, Đà Nẵng điểm đầu tiên của thương hiệu tại thành phố này, mở từ năm 2009, với view trực diện sông Hàn. Hay các điểm tại tầng trệt của những toà nhà văn phòng hạng A tại trung tâm HCM và HN.

Những điểm này không tối ưu về doanh thu trên mét vuông vì chi phí thuê cao, diện tích lớn, nhân sự nhiều hơn. Nhưng chúng làm một việc mà các điểm tiêu chuẩn không làm được: chúng là billboard sống. Mỗi lần khách hàng nhìn thấy Highlands tại một vị trí đẹp, biểu tượng, họ gắn thương hiệu với chất lượng và uy tín dù họ không vào mua. Hiệu ứng này lan sang toàn bộ hệ thống, kể cả những điểm tiêu chuẩn bình thường.

Vậy Highlands chọn điểm theo logic gì?

Khi tôi overlay dữ liệu Highlands Coffee lên lớp bản đồ tòa nhà văn phòng trên Mapdy,thứ mà bạn có thể thấy rõ trong các hình bên dưới hiện ra rất rõ ràng. Tại Quận 1 TP.HCM, các điểm đỏ của Highlands gần như bám sát hoàn toàn vào các cụm văn phòng tập trung dọc trục Đồng Khởi, Lê Thánh Tôn, Hàm Nghi. Tại Hà Nội, mật độ đỏ dày nhất ở khu vực Hoàn Kiếm và Ba Đình cũng là nơi có mật độ văn phòng cao nhất thành phố. Tại Đà Nẵng, chuỗi điểm Highlands chạy dọc theo Hàm Nghi và ven sông Hàn,hai tuyến đường tập trung văn phòng và khách sạn thương mại của thành phố.

Nguyên tắc nhất quán mà tôi rút ra sau khi nhìn bản đồ cả ba thành phố là: Highlands không chọn mặt bằng đẹp,họ chọn vị trí nằm trên dòng di chuyển của người đi làm. Mặt bằng đẹp là khái niệm chủ quan. Dòng di chuyển của người thì đo được và khi overlay hai lớp dữ liệu đó lên nhau, bạn sẽ thấy quyết định chọn điểm của Highlands không phải cảm tính mà rất có hệ thống.

Starbucks chọn điểm theo hướng khác họ pick những vị trí sang nhất và chấp nhận số lượng ít. Phúc Long linh hoạt hơn về diện tích, có thể vào những không gian nhỏ hơn ở các điểm thương mại. Katinat đang lách vào những góc phố mà cả hai chưa chiếm,chiến lược của người đến sau nhưng đang tăng tốc. Highlands chọn con đường ở giữa: đủ lớn để tạo trải nghiệm, đủ nhiều để phủ địa bàn, và luôn nằm trên đường người đi làm mỗi ngày đi qua.

Phần tiếp theo tôi muốn đặt câu hỏi: nếu tiêu chí chọn điểm là như vậy, tại sao cách Highlands triển khai ở TP.HCM, Hà Nội và Đà Nẵng lại hoàn toàn khác nhau? Và thành phố nào đang mang lại nhiều tiền nhất cho họ — mà không phải là thành phố nhiều người nghĩ? Bài tiếp theo M sẽ trả lời câu hỏi đó.

(Dữ liệu bản đồ trong bài từ Mapdy.vn – nền tảng dữ liệu chuỗi cửa hàng Việt Nam.)

Nguồn hình: Highlands Coffee

P/S: Đây là góc nhìn cá nhân của tôi dựa trên dữ liệu và trải nghiệm thực tế. Không đúng hoàn toàn cũng không sai hoàn toàn, nên mọi người có thể đọc dưới góc nhìn tham khảo. Rất vui nếu anh em cùng chia sẻ thêm quan điểm để cùng học hỏi

Minh Phan – Chọn đúng mặt bằng

Dạo này đi khảo sát mặt bằng, lướt bản đồ chuỗi trà sữa ở Sài Gòn, tôi có một cảm giác rất lạ: thị trường thì đông nghịt thương hiệu, nhưng mỗi khi thấy CG mở một điểm mới, cả khu vực xung quanh lại rộn lên hẳn. Người tò mò kéo tới thử, chủ nhà bắt đầu hỏi giá cao hơn, môi giới thì rỉ tai nhau khu này vừa có khách thuê lớn vào.Tôi không đặt câu chuyện đúng – sai ở đây. Chỉ đơn giản là… tò mò

Tò mò về hiệu quả kinh doanh của một mô hình trà cao cấp trong bối cảnh người tiêu dùng đang ngày càng chuộng giá rẻ, mua nhanh, uống liền. Và tò mò hơn nữa là bài toán tài chính phía sau những mặt bằng vài trăm triệu, thậm chí gần 1 tỷ mỗi tháng.

Nhìn vào bản đồ phân bổ cửa hàng, dễ thấy CG không rải đều như các chuỗi kiosk. Họ chọn những điểm đến của thành phố: góc hai mặt tiền, trục lớn, khu đông văn phòng – dân cư, nơi chỉ cần treo bảng lên là cả dòng xe nhìn thấy. Mở ở đâu là thành điểm check-in ở đó. Cảm giác giống như họ đang mua vị trí hơn là chỉ thuê một chỗ bán đồ uống.

Rồi khi lật qua các báo giá thuê, câu chuyện bắt đầu thú vị hơn.

Có những căn ở Bình Thạnh, Phú Nhuận, Tân Bình đang được chào 180–230 triệu một tháng cho diện tích lớn, trệt lầu đàng hoàng. Ở trung tâm, nhiều vị trí neo giá 30.000–35.000 USD một tháng, chưa kể những căn tiệm cận 1 tỷ. Đây là mức mà trước đây thường thấy ở ngân hàng, showroom xe hay thương hiệu thời trang quốc tế.

Tự nhiên tôi đặt câu hỏi: với tiền thuê như vậy, cửa hàng phải vận hành ra sao để chịu nổi?

Lấy một ví dụ rất đời thường. Giả sử một cửa hàng thuê 200 triệu một tháng. Trong ngành F&B, để an toàn, tiền thuê thường nên nằm đâu đó quanh 10-15% doanh thu(Này tôi đang đưa góc nhìn đơn giản để chúng ta dễ hiểu chứ đúng ra thì chi phí mặt bằng nó là khoản định phí thì không thể tính theo % được). Nghĩa là cửa hàng đó phải làm khoảng 1,5–2 tỷ doanh thu mỗi tháng thì bài toán mới bắt đầu dễ thở. Nếu mỗi ly bán trung bình 60.000–70.000 đồng, thì mỗi ngày phải bán cỡ 800–1.000 ly, đều đặn suốt 30 ngày.

Con số đó không phải là không thể, nhưng rõ ràng nó đòi hỏi một vị trí rất tốt, một mô hình vận hành rất mượt và một thương hiệu đủ mạnh để kéo khách quay lại thường xuyên, chứ không chỉ đông vài tuần đầu.

Còn với những căn 30.000 USD một tháng, câu chuyện lại khác. Lúc này không còn là bán trà sữa nữa, mà là tổ chức cả một điểm đến. Phải tạo được thói quen ghé, phải có dòng khách ổn định, phải biến cửa hàng thành một phần trong lịch sinh hoạt của khu vực. Nếu không, tiền thuê sẽ trở thành một cục tạ treo lơ lửng trên dòng tiền.

Ở góc độ thị trường, sự xuất hiện của một thương hiệu sẵn sàng trả giá cao như CG cũng kéo theo một hiệu ứng rất rõ. Chủ nhà thấy có người chịu chơi, liền nâng kỳ vọng. Môi giới thấy có deal cao, lập tức neo mặt bằng mới. Và thế là nguyên một trục đường được reset lại mặt bằng giá.Điều này không hẳn là xấu, nhưng nó khiến tôi càng tò mò hơn về hiệu quả thực sự phía sau những con số hào nhoáng.

Bởi trong khi tiền thuê đi lên rất nhanh, thì sức mua của người tiêu dùng lại không phải lúc nào cũng tăng cùng nhịp. Người trẻ vẫn thích trải nghiệm mới, nhưng cũng ngày càng nhạy cảm với giá. Thị trường thì đang phân hoá rất rõ: một bên là kiosk giá rẻ phủ điểm, một bên là cửa hàng lớn đánh thương hiệu. Ở giữa là vùng rất khó chơi.

Nhìn từ ngoài vào, tôi không nghĩ câu chuyện nằm ở việc “thuê cao là dại” hay “thuê thấp là khôn”. Mỗi mô hình có một chiến lược riêng. Nhưng điều chắc chắn là cuộc chơi bây giờ không còn đơn giản là tìm được mặt bằng đẹp rồi mở cửa bán hàng.

Câu hỏi thực sự nằm ở chỗ: mô hình của mình có đủ sức gánh định phí lớn hay không? Doanh thu mục tiêu có đủ rõ để biết mình đang bước vào cuộc chơi nào? Và khi thị trường chậm lại, mình còn dư địa để xoay hay không?

Với những ai đang chuẩn bị mở cửa hàng trong giai đoạn này, có lẽ thứ cần học không chỉ là pha chế hay thiết kế, mà là cách nhìn bài toán tài chính một cách nghiêm túc: hiểu cấu trúc chi phí, biết tiền thuê đang chiếm bao nhiêu phần trăm doanh thu, tính được điểm hoà vốn, dự phòng được dòng tiền cho những tháng không như kỳ vọng. Cùng với đó là tư duy chọn mặt bằng theo chiến lược dài hạn, chứ không chỉ theo cảm giác “thấy đông là ngon”.

Nhìn rộng ra một chút, câu chuyện mặt bằng bây giờ không còn là cuộc cạnh tranh riêng của ngành trà sữa hay F&B nữa. Người mở cửa hàng hôm nay đang phải cạnh tranh trực tiếp với cả ngân hàng, showroom, phòng gym, chuỗi bán lẻ, chuỗi thời trang, chuỗi tiện lợi… tất cả đều săn cùng một nhóm “điểm vàng” của thành phố.

Một căn góc đẹp, một trục đông người, một vị trí nhận diện tốt – không còn là cuộc chơi riêng của ai. Và khi những chuỗi lớn khác ngành sẵn sàng trả giá cao để mua vị trí, cuộc chiến mặt bằng tự nhiên trở nên khốc liệt hơn rất nhiều.

Vì vậy, mở cửa hàng bây giờ không chỉ là câu chuyện làm sản phẩm ngon hay trang trí cho đẹp, mà là cuộc chơi tổng hợp của tài chính, vận hành, thương hiệu và sức bền. Chủ doanh nghiệp không chỉ cần đam mê, mà cần cả bản lĩnh, kỷ luật và khả năng đi đường dài.

Thị trường càng ngày càng khó, nhưng cũng vì vậy mà những ai trụ lại được sẽ ngày càng mạnh hơn.Chúc anh chị luôn đủ tỉnh táo để ra quyết định, đủ bản lĩnh để theo đuổi con đường đã chọn và đủ bền chí để đi đến cùng.

Minh Phan – Site Plus | Chọn đúng mặt bằng.